Coaching als Mittel zur Teamentwicklung!

Coaching Team Sozialbereich

Kann Coaching (Einzelcoaching) für im Sozialbereich Tätige hilfreich sein? Warum Coaching, wenn es mit dem Instrument der Supervision schon eine Form von Prozessbegleitung und Reflexion gibt? Hypothese: Für im Sozialwesen Beschäftigte kann es sinnvoll sein, sich regelmäßig caochen zu lassen! Für Geschäftsführer erhöht es die Qualität der Arbeit, dies zu bezahlen.

Abgrenzung der Begriffe Coaching, Supervision, Therapie und Beratung

Diese Begriffe voneinander abzugrenzen ist eine schwierige Sache. Und dies aus mindestens zwei Gründen:

  1. Wie will man eindeutig abgrenzen, ob etwas als Coaching oder als Therapie zu bezeichnen ist, vor allem wenn eindeutige Unterscheidungen nur auf dem Papier bestehen?
  2. Die Identifikation derjenigen, die sich speziell mit einem dieser Begriffe identifizieren, um sich damit vom jeweils Anderen abzugrenzen.

Immer wenn ein Mensch unter “krankheitswertigen” Symptomen leidet muss man in Deutschland über eine sogenannte Heilerlaubnis verfügen. Eine solche erlangt man über ein medizinisches und oder klinisch / psychologisches Studium, oder durch das Bestehen der Heilpraktiker Prüfung, mit welcher man eine eingeschränkte Heilerlaubnis erhält.

In diesem Sinne ist der Begriff der Therapie von den oben genannten, der einzig eindeutig geregelte. Coaching, Beratung und Supervision sind keine rechtlich geschützten Begriffe und dürfen somit von jedem genutzt und auch für dessen individuelle Ziele definiert werden.

Supervision im sozialen Bereich

In den meisten sozialen Institutionen gehört Supervision standardmäßig zum “Inventar”. Supervision kann grundsätzlich für drei verschiedene Ziele genutzt werden, je nachdem wie der Supervisor arbeitet und welche Ziele und Vorgehensweisen mit ihm im Supervisionsvertrag ausgemacht wurden:

2. Reflexion der Arbeit mit den Klienten.

“Wir wissen mit einem speziellen Klienten nicht weiter.”

In der pädagogischen Arbeit mit Herrn X., stecken wir fest.”

“Frau Y. schafft es immer wieder uns als Team zu spalten.”

“Ich komme persönlich mit den schlimmen Erlebnissen der Frau X. nicht zurecht. Dies belastet mich zu sehr.”

2. Reflexion der Teamarbeit und -prozesse:

“Wir arbeiten als Team nicht effektiv zusammen.”

“Die Kollegin arbeitet gegen mich.”

“Der Kollege ist ein Einzelkämpfer und arbeitet nicht im Team mit.”

“Der Vorgesetzte hat einen zu autoritären Stil. Ich habe Angst.”

“Der Vorgesetzte ist zu weich. Wir haben keine richtige Führung.”

3. Organisationsentwicklung:

“Der Fisch stinkt doch immer vom Kopf her.”

“Wir haben als Einrichtung keine einheitliche Identifikation mit unseren Zielen, oder der Institution selbst.”

“Hier macht jeder was er will.”

“Die Mitarbeiter machen einfach ihre Arbeit nicht vernünftig.”

“Hier wird man nur kritisiert, aber nie gelobt.”

Ein Problem bei diesen verschiedenen Zielvorstellungen ergibt sich daraus, dass man diese drei Ebenen niemals eindeutig voneinander abgrenzen kann. Mitarbeiter, Bereichsleiter und auch die obere Führungsebene haben es alle gerne, die Verantwortung für Inkonsistenzen an eine jeweils andere Ebene abzugeben. Ich selber habe es selten erlebt, dass ein Geschäftsführer, der in der Regel “recht weit weg” von der Basisarbeit ist, sich selbst einen Anteil am Nichterreichen der Ziele gibt. Mitarbeiter sagen häufig, dass wenn doch nur bessere Arbeitsbedingungen oder mehr Wertschätzung der eigenen Arbeit gegenüber vorhanden wäre, alles besser sei. Dies ist ein sehr großes Spannungsfeld für Supervisoren und Organisationsentwickler. Varga von Kibed würde möglicherweise von einem Tetralemma sprechen.

Das Problem der Qualität

Seit den 70er Jahren gibt es den Trend, alle möglichen gesellschaftlichen “Dinge” aus einer rein zweckrationalen Perspektive zu betrachten. Gregory Bateson war vielleicht einer der ersten, die dies beklagten. Heute sind wir in diesem “Ideal” letztendlich angekommen. Funktion und Ökonomie scheinen die waren Herrscher geworden zu sein. Anstatt eines individuellen Qualitätsmanagementsystems haben sich die sozialen Institutionen der DIN ISO Norm angeschlossen und zum Teil unterworfen. Dass “der Mensch kein Wägelchen” ist, bleibt ein altes jüdisches Sprichwort, das kaum noch jemand kennt. Es ist ja auch deutlich bequemer, an einen Supervisor den Auftrag zu geben, das “kaputte Team wieder zu reparieren”. Gelingt dies nicht, war der Supervisor schlecht, die Führung hat versagt oder “wir müssen das Team eben trennen”. Das Ideal der “ganzheitlichen Betrachtungsweise” und der Leitlinien, mit denen soziale Institutionen gerne auf Flyern und Homepage werben, wird bei solchen Problemstellungen ignoriert.

Die systemische Perspektive

“Die systemische(n) Denkweise(n)” verfügen mittlerweile über die höchste Reputation; vor allem auch im sozialen Feld. Als psychotherapeutische Methode mehr als anerkannt, obwohl eine kassenärztliche Anerkennung immer noch ausgeblieben ist. Auch über diese “Methode” existieren sehr interessante, bis irrige Grundannahmen. Einer der “Denkväter” dieser Richtungen ist der bereits oben genannte Gregory Bateson.

“Logik ist ein elegantes Werkzeug, das uns etwa 2000 Jahre ein gutes Stück nach vorn gebracht hat. Schwierig wird es jedoch, wenn man sie auf Krabben und Meerschweinchen, auf Schmetterlinge und Menschen anwendet.”

Systeme werden dadurch gebildet, indem Abgrenzungen zu anderen Systemen gesetzt werden. Dass ein Team ein eigenes System darstellt, ist für die meisten wahrscheinlich eine Binsenweisheit. Aber wo genau liegen die Grenzen dieses Systems. Ein einzelner Mitarbeiter ist selber schon ein komplexes System. Wir können ein Team nicht so einfach vom Kontext abgrenzen, in den dieses eingebettet ist. Eine Hypothese, wie z.B. “dieses Team hat ein Problem”, mag zuvorderst logisch erscheinen,, entspricht aber dem willkürlichen Setzen einer Abgrenzung. Manchmal kann dies sogar ausreichen, um einen geeigneten Rahmen für eine notwendige Veränderung zu erzeugen. Es kann allerdings auch für diejenigen Prozesse blind machen, die “außerhalb” dieses Teams Einfluss auf ebendieses haben.

“Das Ganze ist mehr und anders als die Summe seiner Teile!” Die systemische Perspektive gibt uns vor allem Denkfreiheit. Wir können mit solchen Systemen arbeiten, indem wir uns mit dem ganzen System auseinandersetzen, oder auch nur indem wir mit einem einzelnen Element arbeiten. Die Veränderung eines Elementes, wird auch immer Einfluss auf das Gesamtsystem haben. Nur sind solche kommunikativen Systeme zu komplex, als dass Ergebnisse konkret vorausgesagt werden können. Deshalb ist ein Auftrag an einen Coach oder Supervisor, à la “Reparieren Sie, was im Team kaputt ist”, noch schlimmer als dumm.

So erzeugt der Einsatz systemischer „Werkzeuge“ manchmal ganz neue Problemstellungen. Gerade in den als strategisch definierten systemischen Richtungen wird der Coach oder Supervisor häufig als Experte verstanden. Dieser “analysiert” dann das zu “behandelnde” Team und entscheidet, welche Intervention eine Abhilfe schafft. Dies kann in Form einer Symptomverschreibung, einer paradoxen Intervention oder der Einführung einer bestimmten Verhaltensregel stattfinden. Ziel ist dabei, ein System (Team) in ein neues Gleichgewicht zu manipulieren. Solche, zum Teil verdeckten Vorgehensweisen erzeugen jedoch häufig Widerstand.

Die von mir gewählten Formulierungen im vorherigen Absatz laufen selber Gefahr, sehr unsystemisch zu sein. Denn als Coach oder Berater kann man selbstverständlich nicht das System, oder einen Teil des Systems verändern! Möglicherweise kann man ein System, oder einen Teil des Systems dabei unterstützen, sich selber zu verändern. Das ist jedoch etwas, was eine Institution nicht gerne bezahlt, oder?

Welche Prämissen setzen wir also als Coach an?

Stattdessen lassen wir viele der hochkomplexen Theoriebildungen außer Acht. Modelle darüber, wie ein gutes Team oder eine Organisation auszusehen haben, ignorieren wir bis zu gewissen Grad. (An dieser Stelle kommt bei Vorträgen oft lauthals Gelächter!)

Ich ziehe das Pferd von hinten auf und stelle den folgenden Gedankengängen einmal “Gunthers ethischen Imperativ” voran. Diese Idee stammt von Gunther Schmidt, einem der Gründerväter der deutschen systemischen Familientherapie, sowie der Entwickler des sogenannten “hypno-systemischen Ansatzes“.

Stellen wir einmal folgende Fragen:

Wann gelingen Ihnen selber diejenigen Angelegenheiten, die Ihnen am Herzen liegen, am besten?

Antwort: Wenn es Ihnen sehr gut geht! Wenn es Ihnen gut geht und wenn Sie sich mit dem was Sie tun, im Einklang fühlen, dann arbeiten Sie effektiv. Dann arbeiten Ihre beiden Hirnhälften optimal zusammen, dann arbeiten Großhirn, Mittelhirn und Kleinhirn optimal zusammen. Sie sind frei von Angst, was bedeutet, dass der kreative Fluss Ihres Geistes nicht durch Abwehrreaktionen behindert wird.

Das heißt:

(a) für Mitarbeiter im Sozialbereich: wenn Sie eine gefühlsmäßige Verbindung zu Ihrem Klienten herstellen, ohne von dessen Leid gefangen genommen zu werden

(b) als Bereichsleiter: wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitern verbunden fühlen, ohne ihn als Mensch bewerten zu müssen

(c) als Geschäftsführer: wenn Sie alle Mitarbeiter als wertzuschätzende Teile des Gesamtsystems erfahren können, von dem Sie selbst auch (nur) ein Teil sind.

In der Psychologie nennt man solche Zustände kreativen Flusses “Flow”. Das ist der Zustand, in dem wir das Gefühl haben, dass die zu verrichtende Arbeit, wie von selbst passiert. Solche Zustände “passieren” uns, wenn es uns gut geht und wir ausgeglichen sind. Ausgeglichen genau zwischen Über- und Unterforderung, An- und Entspannung.

Wenn ich also irgendwie hilfreich für andere Menschen sein möchte, habe ich die ethische Verpflichtung dafür zu sorgen, dass es mir selber gut geht, dass ich ansatzweise in einen solchen Zustandes eines Flows komme. Es mag für uns schon etwas komisch wirken, aber:

Erst muss es mir selber gut gehen, bevor ich jemand anders zu solch einem Ziel verhelfen kann.

Das Seitenmodell

Oft werden Teammodelle in die Arbeit mit Einzelnen übernommen. Diejenigen Aspekte, die einer solchen Person als problematisch erscheinen, werden als unterschiedliche Anteile seiner Persönlichkeit umgedeutet. Wir setzen voraus, dass diese Anteile, Persönlichkeitsanteile, grundsätzlich eine positive Absicht verfolgen. Leider ist es schwierig in unserer Kultur mit diesem Begriff wertfrei umzugehen. Von Kind an lernen wir, dass “der Weg in die Hölle mit guten Absichten gepflastert ist” und die Formulierung, “er war stets bemüht” möchte auch niemand in seinem Arbeitszeugnis haben. Dabei ist es viel einfacher Fähigkeiten zu trainieren, als Absichten zu verändern. Mir persönlich sind Mitarbeiter grundsätzlich viel lieber, die mit einer “guten” Absicht ihre Arbeit verrichten, als diejenigen, welche gleichsam wie Maschinen immer alles “richtig” machen, deren einzige Absicht jedoch darin besteht, keinen Ärger zu bekommen, besser als andere dazustehen oder aufsteigen zu wollen. Dies gilt im sozialen Bereich besonders.

Wertschätzung

Mitarbeiter benötigen dieselben Rahmenbedingungen wie ihre Klienten. Wertschätzung für ihre Arbeit, Fokussierung auf Lösungen und Gestaltungsspielräume. Ich habe noch niemals Mitarbeiter oder Kollegen erlebt, die aufgrund von “bösen” Absichten gehandelt hätten. Das ist ganz wichtig: Noch niemals! Ist man an der Stelle, so etwas einem Mitarbeiter zu unterstellen, hält man sich meines Erachtens schon im krankheitswertigen Bereich auf.

Als destruktiv oder böse bewertete Handlungen resultieren in der Regel aus Angst. Angst, die durch das Arbeitsklima entstanden sein kann, oder welche aufgrund der persönlichen Biografie des Mitarbeiters vorhanden ist. Die “persönlichen Probleme zu Hause lassen zu können” und “die Arbeit nicht mit nach Hause zu nehmen” sind vielgeforderte Ansprüche im Sinne einer Life-Work-Balance. Jedoch zeigt sich in dieser gut gemeinten Denkweise wieder einmal ein mechanistisches Weltbild. Der Mensch als Wägelchen. Als ob man Teile seiner Persönlichkeit zu Haus lassen könnte.

Und ausserdem:

Abgesehen davon, dass wir in der Arbeit mit Menschen, den ganzen Menschen benötigen, können Coaches und Supervisoren bei der Bewusstmachung helfen, inwiefern das Eine Einfluss auf das Andere hat.

Nun erst ist es möglich, eine zieldienliche Fehlerkultur in einer sozialen Einrichtung zu etablieren. Angst wäre nicht nur ein ungünstiger, sondern ein ganz und gar verhindernder Ratgeber.

Kommt man als Coach oder Supervisor in ein solches System, besteht meist schon ein ungünstiges Klima, das man oft nicht direkt verändern kann. Meine These für zielwirksame Unterstützung durch einen Coach erscheint mir genauso so simpel wie einfach:

Einzelcoaching und -beratung für Mitarbeiter jeglicher Couleur. Den Mitarbeitern einen Raum geben, indem sie sich mit sich selbst mit den Dingen auseinandersetzen können, die für sie aktuell sind: egal, ob es dabei um private oder berufliche Themen geht.

Damit sollen “zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen” werden:

Starke Teams bestehen aus starken Persönlichkeiten; starke Teams bestehen aus Mitarbeitern, die so sein dürfen, wie sie sind und sich nicht verstellen müssen. (Dies war die eine “Fliege”!)

Im sozialen Feld herrscht eine immense negative Einstellung gegenüber der eigenen Klientel. Klienten werden zum Teil als “veränderungsresistent” wahrgenommen. Warum ist dies so?

Folgen wir den systemisch-konstruktivistischen Grundlagen, könnte dies daran liegen, dass darin Mitarbeiter tatsächlich gar keine Aussage über ihr Klientel treffen, sondern vielmehr eine Aussage über sich selbst. Nun, das muss man erst einmal verdauen!

Damit schlage ich nun die zweite Fliege “tot”:

Mitarbeiter, die über solche Coachingprozesse eigene gewünschte Veränderung erreichen, werden vielmehr auch die Gestaltungsspielräume in der Arbeit mit ihrem Klientel entdecken und überhaupt für möglich halten.

Ich höre schon so manchen Geschäftsführer oder Geschäftsbereichsleiter sagen:

“Warum sollte ich denn für die Lösung privater Probleme meiner Mitarbeiter bezahlen?”

Nun, prinzipiell sollte eine Geschäftsführung dies selbstverständlich nicht machen müssen! Aber vielleicht ist auch nicht so wichtig, wodurch die Qualität der Arbeit einer sozialen Einrichtung verbessert wird.

Wir alle sind doch irgendwie Klienten, irgendwo. Durch die Akzeptanz dieser Tatsache, steht ein Mitarbeiter im sozialen Feld nicht mehr so sehr über seine Klienten. Wertschätzung passiert ausschließlich auf Augenhöhe!

Resümee

Eine Möglichkeit zieldienliche Organisationsentwicklung in sozialen Einrichtungen zu betreiben wäre z.B., dass alle Mitarbeiter (hierarchieübergreifend) sich radikal an die meist vorhandenen Leitlinien des Unternehmens orientieren. In kirchlichen Einrichtungen ginge dies besonders leicht, da der kirchliche Kontext die geeigneten Rituale zur Verfügung stellt. Bekenntnisse unter Zeugen können dabei wichtige Vorgehensweisen sein. Einzelcoaching könnte ein supervisorischer Weg sein, den Balanceakt zwischen

  • Individuum und Team

  • Auftrag und Ziel

  • Work und Life

zu meistern.

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One thought on “Coaching als Mittel zur Teamentwicklung!

  1. Ich freue mich jedesmal, wenn ich systemische Teamentwicklung lese. Noch mehr, dies nach deinem Hinweis auf deine neue Webseite zu tun. Die ist für den Start schon super gelungen.

    Liebe Grüße aus Köln
    Timo

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